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“市場在變，企業在變，經銷商的思想也要跟著變，還是原來的老套路，已經很難適應了。”一位從傳統塗料銷售階段走過來的塗料經銷商如此評價轉變思維的重要性。而她不但有了這樣的意識，還付諸了行動，不僅迅速根據形勢調整了經營思維，致力于把零售和家裝公司的體系做精做細做透，而且從中受益匪淺。
如今，在互聯網信息化趨于常態，産品成本、人力成本高企，行業形勢晦澀的塗料市場上，像這位經銷商一樣吃了傳統銷售不少虧的經銷商大有人在。尤其是在業主的自購能力不斷提高，油工師傅推薦的成份相對降低的壓力下，傳統經銷商的銷量市場只會進一步壓縮，由此來看，轉變似乎勢在必行。
企業業績下滑比想象中嚴重
近年來，塗料企業的業績表現非常不好，是行業內有目共睹的。據某知名企業人士在做市場調研時，從塗料行業相關的包裝廠、上遊材料廠等收集彙總的數據顯示，很多國內品牌企業今年迄今爲止的銷量都嚴重縮水，大部分甚至都不及銷量高峰期時的三分之一，像某企業的裝修漆在高峰期有1億的銷售額，現如今只能做到2000多萬的量。基本上都是在保本銷售，就算這樣，在成本核算時都可能是虧本的。
不僅傳統塗料企業，今年矽藻泥産品的銷量也是下降態勢。唯一稱得上銷量呈遞增狀態的大概只有藝術塗料了，如卡百利、易塗得、瓦科、宏燕等今年的發展都不錯。但這只是得益于藝術塗料的市場銷售基數小，才顯得增長快，可實際的市場用量也並不大。
之所以會導致這樣的行業局面，除了宏觀經濟大環境的影響，與塗料行業自身的局限性不無關系。就以往的表現來看，塗料行業最大的缺點就是總是盯著同行，從而導致價格戰橫行，自己逼死自己。這樣的畸形發展，使得很多廠家對産品的創新缺乏耐心，急攻近利模仿同行，且不在工藝上花工夫，整天想著怎麽控制經銷商，在終端和渠道間左右搖擺，模糊定位。
受上遊塗料産品和品牌混亂的影響，經銷商少了對産品的依賴，加上沒有安全感，品牌忠誠度不夠，造成市場上單品牌大客戶少;對市場的服務質量，技能培訓不成體系;經銷商之間相互抵毀，水性說油性有毒，油性說水性硬度差，合資說國産不是名牌，國産說合資是假貨，搞得客戶害怕用塗料，從而失去了塗料市場。
而同樣屬于家居裝飾領域，櫥櫃、床墊等家具用品在這幾年反而發展的越來越好。拿一套標准房來說，一套櫥櫃十幾萬，一個慕思床墊4-5萬，而占了家裝70%塗刷面積的塗料産品，費用卻占不到總造價的0.1%，價格懸殊極大。至于如何向櫥櫃、木門、衣櫃等行業學習，扭轉行業目前的困境，其實就涉及到企業轉變思維，開放視野的問題。
我們可以看到，在如今嚴峻的市場情況下，依然也有一些企業活的很滋潤。像立邦這種巨無霸型的企業就不說了，近年來一些聚焦于細分領域、有特色的企業發展也不錯。如今在轉變思維方面，塗料行業的普遍共識是，企業必須圍繞用戶需求，改變過去傳統的市場打法，不斷升級産品，適當提升高端個性化産品比例，打造符合市場需求的産品，才是最好的出路。
這一點其實是有例可循的，像國外的很多實力型塗料廠家都在細分領域有自己強項的産品，在膩子、底漆、diy木器、地坪、輔料、色彩、藝術等方面也都有專供的企業，比如意大利式而麗、ICA等就攻工業木器漆，德國歐詩木就做木蠟油等，很少像國內一窩蜂的去做扁平化産品。而一般牆面漆銷量都不大，幾乎也都是前幾大品牌瓜分的。
事實上，某一個企業想要把所有細分産品都做到最好是絕對不可能的。而消費群體的特征卻又是各色各樣的，如果沒有符合消費者需求的特色産品，就難以擴大自己的市場份額。所以像藝術塗料等聚焦某個細分領域的企業，才能取得銷量增長;而一些傳統的普通産品，只會越來越引不起消費者的消費興趣，市場銷量自然難以進步。
所以说，无论是销售、运营管理、技術，还是品牌、细分优势、渠道、分销等，企业都必须要选好自己的转变方向。毕竟涂料行业优胜劣汰、大浪淘沙、兼并重组的趋势正在明朗化。在这样复杂的背景下，盲目发展，不思改变，只顾当下，不仅从长远角度来说是非常不利的，并且就连现在的“坎”能不能过得去都难说。
經銷商升級有序進行
不得不承認，塗料行業如今正面臨大變革時期，任何以往的經驗可能都會是包袱或者障礙，廠家如此，經銷商也是如此。同時競爭不規範、市場集中度不高、産品差異化程度較低等問題，以及經營成本增加、管理費用加大、用工成本不斷提高等諸多壓力也在同樣困擾著經銷商。
基于經銷商層面和企業層面面臨的問題的交叉性越來越大，再加上廠家渠道的下沈和亦廠亦商的經銷商越來越多，今後代理商和廠家的界限很可能會越來越不分明。優秀的代理商(服務商)、大型商超、裝飾公司、廠家等的緊密聯合會是未來塗料經銷的一大趨勢。
對此，有經銷商悲觀地認爲，以後廠家把代理商大單都吃完了，代理商就幹點小單養家糊口，未來的工程把裝修這塊吃完了，大裝修公司和房地産公司直接選擇集采，直接跟廠家做生意，經銷商就徹底淪爲配送商和搬運工。因此，行業內有很多做大的經銷商開始加入辦廠的行列。盡管辦廠並非易事，挑戰也非常大，但一旦順利實現亦廠亦商，經銷商的安全感和保障性無疑會大大提升。可如此循環，反而又增加了廠商的模糊度。
對此，有經銷商悲觀地認爲，以後廠家把代理商大單都吃完了，代理商就幹點小單養家糊口，未來的工程把裝修這塊吃完了，大裝修公司和房地産公司直接選擇集采，直接跟廠家做生意，經銷商就徹底淪爲配送商和搬運工。因此，行業內有很多做大的經銷商開始加入辦廠的行列。盡管辦廠並非易事，挑戰也非常大，但一旦順利實現亦廠亦商，經銷商的安全感和保障性無疑會大大提升。可如此循環，反而又增加了廠商的模糊度。
也有經銷商非常看好這種趨勢，他們的觀點是，不能以結果爲導向，還是要看具體操作。某塗料代理商表示，“就像我們做刷新服務，不是我們轉型，是品牌在帶著我們轉。我們就好比是滴滴公司的司機，不可能運作滴滴公司，把司機當好，實現雙贏就可以了。”
持這種觀點的經銷商，一般也都是會避開廠家的渠道鋒芒，將重心轉移到讓自己獲益較大的領域。“我已經退出了家具漆渠道，因爲這塊大部分是塗料廠家在控制，而是將70%的重心轉入到建築工程裝飾，包括內外牆塗裝及保溫、地坪上，和大的集團公司合作，專注招投標業務。”這是一位年銷售額過千萬的經銷商的轉變之法。
由此看來，不管看好還是不看好，趨勢都在走，轉型都要做。且不管如何轉型，都要首先搞清楚跟隨的趨勢;其次強化自身的優勢;最後不要在戰術上糾結。畢竟某年銷售額近億的經銷商，都表示渠道壓力大，不轉型不行，並且開始大刀闊斧地向零售、工程、分銷三體分開，獨立團隊獨立核算的方向轉型，以此來分散風險，穩固利潤。
這三大銷售渠道其實就囊括了塗料産品的基本出貨渠道，其中風險最大的是工程渠道，風險主要來自資金與人員安全——工程資金拖欠是行業的普遍現象，農民工工資支付也沒有保障;其次是工程中的人身安全問題。另外零售、分銷等也都面臨著庫存壓貨等問題，走獨立核算模式，以服務帶動産品，可以更安全。
不过不同经销商的侧重点不同，因此转型重点也不尽相同。比如有的经销商就更注意细节和规则布局，虽然是纯代理商，可却会成立营销服务中心等，细分但不仅限于技術支持部、产品推广部、工程项目部、渠道拓展部四个部门，还推行总经理责任制，将四个部门的业统考核责任到终端的每一个点，形成实际意义上的“赢在终端”。这种形式已经无限接近于企业运营模式了，既前卫又具备可行性，不失为有效的尝试。
上述列舉的只是部分規模型經銷商的思維轉變和轉型延伸，但已經很說明問題——即塗料終端市場光靠賣産品真的不行了，畢竟大經銷商都招架不住了，更何況中小經銷商。事實上，大部分中小經銷商才是最先感知，也最容易受市場變動影響的市場中堅力量。而從塗飾商情曆年的走訪中發現，這部分經銷商也都在細節處進行著潛移默化的變化，只是不像大經銷商動作那麽大而已。
據編者反饋，市場上很大一部分塗料經銷商已經開始把名片上添加塗裝施工、室內設計等業務的樣式，不再只寄希望于渠道，而是延伸自己的業務範圍，初步形成商業認知，並對自身的商業模式進行重新定位。而這還只是能被外界所知的，經銷商經營轉變的其中一部分，更多地變化可能還在不動聲色地進行著，不管它們最終能助力經銷商們實現何種程度的升級，都無法改變塗料市場的思維真的變了的本質。
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